Martes, Julio 12, 2022 - 01:19

COMPASSS (dinamización)

Temática:

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En Compasss comenzamos el mes de julio organizando un nuevo encuentro online en el que hicimos un repaso a los aspectos más destacados de la entrada en vigor de la nueva reforma laboral y cómo esta afecta a la gestión del talento en las entidades del Tercer Sector. La primera ponencia de la jornada se centró en los aspectos normativos de la reforma y en la segunda intervención se ha resaltado tendencias y retos en el sector en materia de gestión de las personas. Estas exposiciones generales fueron ilustradas a través de los testimonios de diferentes entidades que compartieron sus propias experiencias. En este post, vamos a hacer una recopilación y un resumen de las distintas ponencias que se fueron sucediendo a lo largo de la sesión. Además de esta información, podréis encontrar y acceder al vídeo completo de la sesión a través del apartado de la videoteca. 

La jornada la abrió Luis Cayo, presidente de CERMI, quien ofreció una visión general y muy clara de la relación entre los dos temas principales. “La reforma laboral ha sido vista por el sector como una amenaza, pero el enemigo es el modelo de sostenibilidad de nuestro sector que nos impone situaciones de precariedad”. De esta manera, Luis expuso que el verdadero reto de las organizaciones es conciliar la sostenibilidad financiera con las exigencias éticas que conllevan la esencia y la misión del sector. La elevación de los estándares de exigencias de las condiciones laborales no es el problema, al contrario. Una mayor exigencia puede ser algo muy positivo, la dificultad está en que el Tercer Sector tiene que ser capaz de sobrevivir en este nuevo escenario manteniendo también esa exigencia ética que le caracteriza, “nosotros no podemos gestionar como una empresa más”.

Ante esta situación, el presidente de CERMI apeló a la audacia y a la creatividad y planteó una serie de ideas que pueden ayudar a solventar este “modelo injusto y perturbador” de la mejor manera posible:

• Crear entornos elásticos, multientornos y multinivel que se ajusten a los diferentes proyectos.
• Intentar alejarse de soluciones como la extinción de relaciones laborales y la no renovación cuando finaliza un proyecto.
• Conocer a fondo la reforma laboral para valorar que aspectos positivos nos puede reportar.
• Probar con modalidades como fijo/discontinuo o contratación laboral con vocación indefinida.
• Plantearnos la competitividad a la hora de captar talento alejándonos de los términos económicos y centrándonos más en lo que el sector puede reportar a los trabajadores en valores.

Recogiendo estas ideas, José Pérez Morales, responsable de Relaciones Laborales y Litigación de la Fundación ONCE, comenzó con la primera ponencia de la jornada. Durante su intervención, describió los principales cambios que se introducen en los contratos con esta renovación de la ley y las condiciones y consecuencias que tienen cada uno de ellos.

Estas son cuatro claves básicas para entender el nuevo planteamiento:

• La contratación indefinida va a ser la regla general, se limita la contratación temporal.
• Desaparece el contrato por obra y servicio, una fórmula bastante utilizada en el ámbito del Tercer Sector.
• Se introducen pocos cambios en los contratos formativos y de interinidad, pasan a llamarse de sustitución.
• Se introducen novedades con dos figuras contractuales (contrato por circunstancia de la producción y contrato fijo-discontinuo)

Si queremos conocer más a fondo por tipos de contrato:

• Contrato formativo: la cotización deja de ser reducida, protegiendo así al personal empleado que antes tenían una pequeña cotización o inexistente. La formación en alternancia tendrá una duración entre 3 meses y 2 años. Las prácticas podrán durar entre 6 meses y 1 año donde tendrán una retribución que vendrá fijada en el convenio.

• Contrato temporal: desaparece el contrato por obra y servicio y en el contrato de sustitución la prestación de servicios se podrá empezar antes de que se vaya la persona a la que se va a reemplazar y su duración será limitada a 3 meses. Por otro lado, el contrato por circunstancias de la producción tendrá una duración limitada a 6 meses (con posibilidad de ampliación a 1 año a través del convenio), podrá servir para cubrir vacaciones de personal fijo y en situaciones ocasiones previsibles, con un período de 90 días al año.

Dentro de este tipo de contrato también encontramos cinco modalidades contractuales: por una parte, están los que no han sufrido ningún tipo de modificación que son los contratos temporales de trabajadores en situación de exclusión social, los contratos temporales de personas con discapacidad y el contrato temporal de personas con discapacidad en Centros Especiales de Empleo. En los que sí se han introducido novedades han sido en el contrato temporal vinculado a programas financiados con fondos europeos, que pasa a funcionar como si fuese una contrata de obra y servicio y dura lo que dure el programa financiado, y en el contrato temporal para la mejora de la ocupabilidad y la inserción laboral, que pasa a tener una duración máxima de un año.

• Contrato fijo-discontinuo: esta modalidad viene a sustituir el contrato por obra y servicio y puede utilizarse para solventar necesidades cíclicas o de temporada. Tiene una novedad: podemos hablar de fijo-discontinuo de contrata, y el período de espera no puede superar los 3 meses, salvo que en el convenio haya habido una negociación distinta.

Puedes consultar el material completo que utilizó este ponente durante su explicación haciendo clic en este enlace. 

El segundo de los bloques de contenidos se focalizó en los retos de la gestión del talento en el sector. Así, Carlos Cortés León, consultor social y experto en personas y organizaciones del Tercer Sector, ilustró con datos y tendencias qué supone este aspecto para las diferentes entidades.

Carlos Cortés hizo un retrato de la realidad general en el ámbito de los recursos humanos en el que se fijó como punto de inflexión el momento pandemia: Tras el período COVID, la gestión puso el foco en la salud mental, en el reciclaje de la formación, en atraer a personas conectadas con los valores de la entidad, en generar nuevos espacios y formas de trabajo, en el cambio de liderazgo orientado al cuidado de las personas y en la desvinculación responsable.

Todo esto es algo que se sustenta en datos. Por ejemplo, de las personas que quieren irse de su organización (27% en España) el 32% lo quiere hacer por cuestiones de salud mental y más de la mitad lo dejaría si su organización no se va a un modelo hibrido de trabajo. Una disyuntiva que debe ser tomada en cuenta por el Tercer Sector a la hora de atraer ese talento que resulta tan complicado captar.

Pero para lograr este cambio impulsado por esta coyuntura es indispensable identificar los principales retos que enfrentan el Tercer Sector. Así los remarcó Carlos Cortés:

• Autocuidado de la salud emocional: se requieren herramientas para auto cuidarse y lideres que sepan detectar las necesidades. El reto para el Tercer Sector es llevar la tendencia de la salud emocional al autocuidado.

• Actualización de las competencias digitales: existe una necesidad de impulsar no solamente las habilidades de digitalización, sino también las actitudes y la cultura digital. La brecha digital es el segundo reto importante del sector. Modelo híbrido de trabajo: el salto entre la realidad y las expectativas es muy grande todavía. El Tercer Sector tiene que encontrar la forma de instaurar un espacio hibrido donde encajen actividades a veces difícilmente compatibles (p. ej. actividades de intervención).
• Órganos de gobierno: las personas que lideran los equipos deben ser capaces de gestionar conflictos y situaciones emocionales.
• Modelos de trabajo: existe una demanda hacia más horizontalidad, más elasticidad. Todo apunta hacia organizaciones menos jerárquicas y más transversales. Como recomendación para elaborar rutas del cambio a medida se propone cruzar tres elementos:

• Nuevas tendencias: lo que pide el mercado y lo que necesitan las personas.
• Interés de las personas: carrera, causa y salud.
• Estrategia de talento de mi entidad.

Carlos esbozó un paso a paso para poner la hoja de ruta en marcha:

1. Dar gracias/honrar a las personas porque es gracias a ellas que la entidad ha llegado hasta aquí
2. Generar un sentido de urgencia del cambio (es el verdadero motor)
3. Ir paso a paso y empezar enfocándose en 1 o 2 cambios conectados con la urgencia
4. Trabajar en colectivo (los cambios de cultura nunca ocurren en la individualidad)

Para terminar, el tercer y último bloque de la sesión consistió en una mesa de experiencias en materia de gestión del talento en la que participaron, Elena Antelo, directora gerente de COCEMFE, Ignacio Calero, responsable de Recursos Humanos de la Fundación EMET Arco Iris e Irene González Bolzoni, técnica de Recursos Humanos de la Fundación Intras.

La importancia de la contratación de personas con discapacidad fue el primer tema de la charla. Elena Antelo trató el reto de la empleabilidad de las personas con discapacidad desde el punto de vista de COCEMFE, “lo que predicamos fuera hay que aplicarlo también en casa, en COCEMFE tratamos con una gran disparidad de entidades, tanto pequeñas como grandes y contamos con un centro especial de empleo de iniciativa social con un 90% de contratación de personas con discapacidad”. Además, puso en relevancia la labor de la entidad en la que explicó que priman las personas, “no es fácil reclutar personas para nuestras organizaciones ya que es complicado competir con las empresas ordinarias, pero para nosotros es mucho más importante el interés del propio trabajador”.

Elena Antelo también quiso reivindicar la importancia de apostar por la formación para conseguir avanzar en la inclusión y que cada vez más personas con discapacidad puedan llegar a puestos de responsabilidad, ya que como ella misma contó, “los perfiles cualificados no duran nada en las bolsas de empleo”.

Por su parte, Ignacio Calero quiso dejar constancia de la relevancia que tiene para la Fundación EMET Arco Iris el autocuidado de las personas que trabajan en la entidad. Fue a raíz de la pandemia cuando pusieron en marcha un proyecto que pretendía paliar el desgaste emocional y las consecuencias psicológicas que estaban causando tanto la situación sanitaria como el desarrollo de las tareas en el centro. Así, se llevó a cabo un proceso de acompañamiento de 10 a 12 meses, en el que se usó un modelo de autoorganización y autogestión, en el cual se suprimió la estructura jerárquica por una más descentralizada.

Se puso el foco en las personas a través del siguiente un proceso:

1. Intervención con la directora de la fundación y la responsable de recursos humanos.
2. Diagnóstico individual de necesidades.
3. Planificación de los itinerarios para alcanzar los objetivos planteados. Aquí se dieron cuenta de que muchas de las personas no estaban desarrollando las funciones que más les gustaban o en las que más podían aportar.
4. Puesta en marcha de grupos de trabajo para detectar aptitudes.
5. Puesta en marcha de una comunidad de aprendizaje.
6. Distintos grupos motores para implantar mejoras.

De manera más práctica, implantaron medidas para evitar la rotación, se centraron en perfiles más maduros, en la mejora progresiva de los salarios, la formación de acompañamiento terapéutico, programas mindfulness, etc. 

Para cerrar el ciclo, la técnica de recursos humanos de la Fundación Intras, Irene González Bolzoni, presentó la experiencia piloto que desarrolla esta entidad contra la soledad en territorios despoblados. Con ella, pretenden ayudar a las personas que necesitan de algún tipo de cuidado en el mundo rural y buscan quien desarrolle estas acciones en sus entornos más cercanos. A través de grupos de acción local, del boca a boca, de redes sociales de las distintas agrupaciones de las localidades o incluso a través de anuncios de radio, intentar llegar a la ciudadanía interesada en aportar su granito de arena.

Pero, también se han encontrado con una serie de inconvenientes como son la dificultad para compaginar los horarios y las amplias distancias que hay que recorrer en estos territorios despoblados. A pesar de ello, Irene González ha mostrado la ilusión que tiene la entidad en esta iniciativa y lamenta no haberla planteado antes. Antes de concluir su turno, la técnica de recursos humanos también presentó el Proyecto Peer to Peer por el cual se presta apoyo a personas con problemas de salud mental, a través de otras que ya han pasado por esas fases y están recuperadas.

Finalmente, Sabina Lobato, directora de Formación y Empleo, Operaciones y Convenios de la Fundación ONCE recopiló las ideas más destacadas del webinar, recordó la ruta del cambio: honrar el pasado, generar sentido de urgencia, centrarnos en lo esencial y tratar cambiar desde la base. Con este recordatorio y agradeciendo una participación que se acercó a las 150 personas, concluyó esta nueva jornada de nuestra comunidad.

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