Generar más actividad o invertir en gestión: los primeros años de la Coordinadora Infantil y Juvenil de Tiempo Libre de Vallecas

Descripción

La Coordinadora Infantil y Juvenil de Tiempo Libre de Vallecas nació en 1989 como una federación de asociaciones y fundaciones que trabajaban con infancia y juventud en el barrio de Vallecas de Madrid (seguro que el nombre ya había dado alguna pista). En su origen se celebraban reuniones periódicas entre las entidades integrantes para tratar diferentes temas de interés común, intercambiar información o coordinarse para negociar con las Administraciones, de cara a mejorar las condiciones de vida de chicas y chicos del barrio.

En los primeros años no se contaba con recursos específicos de la Coordinadora, por lo que las reuniones se celebraban rotando por las sedes de las distintas entidades que la conformaban, y en ellas participaban representantes de cada entidad.

Las propias entidades contaban con recursos muy escasos. Eran tiempos en que las ONG vivían más de la caridad que del reconocimiento social de la importante labor desempeñada. En estas circunstancias, las entidades tampoco realizaban un gran esfuerzo en organizar su información interna o llevar un control económico. Se entendía que eso era algo del mundo de las empresas, pero no del tercer sector.

Para colmo, la primera legislación de la democracia sobre fundaciones no se promulgó hasta 1994, y sobre asociaciones, pese a tratarse de un derecho fundamental recogido en la Constitución Española, no llegó hasta el 2002. Así pues, tampoco estaban claras las obligaciones, fiscales, económicas o legales de asociaciones y fundaciones.

En este contexto, sin una regulación clara respecto de las entidades sin fines lucrativos, resultaba difícil que las ONG se sintiesen en la obligación de rendir cuentas ante la sociedad y, como comentaba, no existía, de forma generalizada, el hábito de la gestión.

En 1992 (si la memoria no me falla), se concedieron las primeras subvenciones con cargo al 0,52% de la recaudación del IRPF (actualmente es el 0,7%), por parte del Ministerio de Asuntos Sociales y, por una serie de afortunadas circunstancias, la solicitud presentada por la Coordinadora Infantil y Juvenil de Tiempo Libre de Vallecas, junto con otras entidades de otras comunidades autónomas, fue seleccionada, recibiendo unos cuantos millones de pesetas.

Y aquí comenzó lo complicado.

Obstáculos y soluciones

Pasar de no tener presupuesto a tener que gestionar una subvención importante, no es sencillo, y más en una ESFL, que es de todos, pero no es de nadie. De repente hay que tomar un montón de decisiones, seleccionar personal, establecer normas de funcionamiento, consolidar la organización interna, asumir responsabilidades, etc.

Además, todo ello debía hacerse por parte de personas voluntarias que tenían sus trabajos, estudios, familias, etc., y que ejercían como voluntarias en sus propias entidades antes que en la Coordinadora. Si te mueves en este mundo, todo esto te sonará.

El reto era complejo, pero significaba una magnífica oportunidad que no se podía desperdiciar con una mala ejecución, o una mala justificación, que diese como resultado el no poder volver a optar a los fondos del Ministerio de Asuntos Sociales, ni otros similares, si la experiencia se vivía como un fracaso.

En la Asamblea, formada por los representantes de las asociaciones y fundaciones que conformaban la Coordinadora, se abrió el debate de cómo aplicar los fondos obtenidos para obtener el mejor resultado en la consecución de los fines, tanto de las entidades asociadas como de la propia Coordinadora.

Las posturas se debatían entre repartir los fondos entre todas las entidades según diferentes criterios, o ejecutar parte del proyecto desde la propia Coordinadora, dedicando una parte de los fondos a la mejora de la gestión de las entidades, y repartiendo otra parte entre las entidades.

Finalmente se eligió esta opción, es decir, los fondos se repartieron en tres partes:

  1. Fondos a repartir entre las entidades, en función del número de niños y jóvenes atendidos
  2. Fondos para actividades comunes a todas las entidades, gestionados desde la Coordinadora
  3. Fondos dedicados a la mejora de la gestión, tanto de la Coordinadora, como de las propias entidades

A continuación, se eligió una Junta Directiva de la Coordinadora compuesta por personas jóvenes, pero con experiencia laboral y conscientes de que la gestión no era algo exclusivo del mundo de la empresa, para dar forma al proyecto con criterios de eficacia y eficiencia. Así mismo, se contrató personal que combinaba experiencia en el ámbito social, pedagógico y en gestión del tercer sector.

Como se puede suponer, no todo el mundo había estado de acuerdo en cuanto a la decisión adoptada o los criterios de reparto de la parte de fondos destinado a las entidades, pero sí existía un consenso en cuanto a la capacidad de la Junta para actuar de forma justa, equilibrada y eficiente, por lo que se suavizaron muchos de los conflictos que podían haber surgido en otras circunstancias.

La experiencia de las entidades en la ejecución de las actividades propias y comunes, con criterios pedagógicos, sociales y, en definitiva, profesionales, permitió que las dos primeras partes de los fondos tuvieran una excelente aplicación.

Sin embargo, en lo que no se tenía experiencia era en la gestión ¿qué era la gestión? ¿para qué servía? ¿cómo se le daba forma?

Tras muchas horas de debate, se llegó a la conclusión de que la gestión era la ordenación de la información para la toma de decisiones. A partir de ahí, fue como desenredar un hilo que se ha enredado.

Comenzamos tirando del cabo suelto de la información ¿qué información se necesitaba para tomar decisiones?

  • Información de la estructura de cada entidad
  • Información de las actividades de cada entidad
  • Información de los recursos humanos de cada entidad (voluntarios y personal contratado)
  • Información de los beneficiarios de cada entidad
  • Información de los recursos de cada entidad
  • Información del mismo tipo al listado anterior, pero de la Coordinadora

Después se estudió quienes eran los órganos, agentes o stakeholders que necesitaban información sobre las entidades y la Coordinadora, y se determinó en qué manera necesitaban ver ordenada esa información, con qué periodicidad y con qué nivel de desglose.

Poco a poco se establecieron sistemas estandarizados de recogida de todos esos tipos de información, para poder utilizar todos el mismo, y poder obtener información comparable y susceptible de ser agregada, con dos finalidades:

  • Tomar decisiones internas: Entidades y Coordinadora
  • Ofrecer información pormenorizada y/o consolidada a las Administraciones y otros agentes sociales con los que se mantenía algún tipo de relación

Entre esos sistemas, estaba el sistema de control económico que incluía herramientas de elaboración y seguimiento de presupuesto, herramientas de contabilidad y herramientas de generación de informes consolidados o pormenorizados, con diferentes criterios.

Organización y departamento responsable

Coordinadora Infantil y Juvenil de Tiempo Libre de Vallecas

Resultados y valor añadido

En un principio, resultó complicado, no todos los objetivos se alcanzaron en el primer año, pero la percepción de mejora, tanto interna como externamente, fue tal, que en tres años estaba implantado y consolidado el sistema y empezaron a llamarnos de otras asociaciones y fundaciones de la Comunidad de Madrid.

La Coordinadora Infantil y Juvenil de Tiempo Libre de Vallecas se convirtió en un referente de buena gestión en el ámbito de las ONG y se comenzó a asesorar a otras entidades y organizar cursos de formación sobre gestión.

Así mismo, se realizó un plan de financiación para la Coordinadora y las entidades agrupadas en ella, con los criterios de colaboración en la obtención de fondos, y la diversificación en cuanto a los orígenes, para rebajar de forma sustancial la dependencia de las Administraciones y explorar oras fuentes de financiación más estables.

Actualmente, la Coordinadora ya ha cumplido 30 años, con un proyecto y posición en el sector absolutamente estable y una financiación diversificada, y formada por unas entidades también maduras y estables.

Si en aquel momento se hubiese optado por repartir todos los fondos entre las entidades, para que cada cual realizase las actividades que considerase más necesarias, no se habría afrontado una estandarización de los sistemas de información y, seguramente, ahora no se podría disfrutar de los logros de la decisión de invertir en gestión.

Por otra parte, a los seis años de la primera subvención del Ministerio de Asuntos Sociales se editó una guía de gestión de asociaciones y fundaciones y se comenzó a prestar servicios para la Dirección General de Juventud y, posteriormente, para la Dirección General de Voluntariado de la Comunidad de Madrid, en programas de ‘Acompañamiento a la Gestión de las ONG’, convirtiéndose en una prometedora línea de financiación, que dio lugar a la Fundación Gestión y Participación Social, …

… pero eso ya es otra historia, que escapa a este relato.